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La mayor productora de harina y aceite de pescado del país dejó atrás la turbulencia financiera y ahora piensa en crecer. Con nuevo dueño global y caja más ordenada, Copeinca pasó del modo defensivo al modo expansión.

Copeinca opera en el corazón de la pesca industrial peruana: la anchoveta, un pez pequeño pero clave porque se transforma en harina y aceite de pescado. La harina se usa como insumo proteico para alimentar salmones, pollos y cerdos en todo el mundo; el aceite, además de acuicultura, termina en cápsulas de omega 3. Es una industria donde el volumen lo es todo y donde el Estado fija una cuota anual de captura para evitar sobrepesca.

Con 46 embarcaciones y ocho plantas, Copeinca produjo en 2025 alrededor de 220 mil toneladas de harina y 30 mil toneladas de aceite. No fue el pico del año previo, pero el negocio se mantuvo sólido. Además, invirtieron US$7 millones para migrar plantas a gas natural, reduciendo costos y emisiones. Más eficiencia, menos humo.

En 2024, la empresa fue adquirida por Cooke Inc., el mayor productor privado de salmón del mundo, con presencia en 16 países y una integración vertical que va desde la cría hasta la comercialización. Cooke no es un inversionista pasivo: maneja cadenas globales de proteína y conoce de ciclos marinos.

La compra —por más de US$500 millones— no solo saneó finanzas; también conectó a Copeinca con mercados internacionales. Hoy, 85% de su producción va a China, pero Europa empieza a abrir oportunidades ante restricciones de oferta.

Sí, El Niño siempre es variable crítica. Si el mar se calienta, la anchoveta migra y la cuota puede ajustarse. Pero la compañía hoy habla de planificación, no de supervivencia: priorizar caja, optimizar mantenimiento y evaluar expansión regional en Latinoamérica.

Cuando una empresa intensiva en recursos naturales invierte, mejora eficiencia y evalúa crecer fuera, está leyendo estabilidad macro y demanda global firme. La pesca peruana no solo depende del clima; depende de gestión. Y hoy, Copeinca parece tener timón firme y radar internacional.

Fuente: Diario Gestión

Los fondos de inversión están viviendo su momento main character. En solo un año, el número de partícipes —es decir, personas que ponen su plata en estos vehículos— creció 93.7%, mientras el patrimonio administrado llegó a US$1,954 millones.

Piénsalo como una “bolsa común” administrada por una gestora profesional. Varios inversionistas aportan dinero y el gestor lo invierte siguiendo una estrategia definida: puede ser deuda privada, factoring, proyectos inmobiliarios, infraestructura o incluso participaciones en empresas. A diferencia de un fondo mutuo (más líquido y usualmente enfocado en bonos o acciones), muchos fondos de inversión tienen horizontes más largos y menor liquidez, pero apuntan a retornos atractivos.

En el Perú, la SMV supervisa 27 administradoras que manejan 120 fondos públicos. A eso se suma un universo creciente de fondos privados. La oferta se amplía y los tickets mínimos bajan, haciendo que ya no sea terreno exclusivo de institucionales.

¿Por qué el boom? Porque estos fondos invierten en activos menos expuestos a la volatilidad bursátil tradicional. Por ejemplo, un fondo de factoring compra facturas a empresas y obtiene rentabilidad cuando esas facturas se pagan. Un fondo inmobiliario invierte en proyectos que generan renta periódica. Es diversificación real, no solo cambiar de acción en la bolsa.

En un contexto donde los depósitos ya no seducen como antes, el inversionista retail busca rendimiento con estructura. Y las gestoras están respondiendo.

Cuando más personas canalizan ahorro hacia instrumentos alternativos, el mercado de capitales se profundiza. Más capital disponible para empresas significa menos dependencia exclusiva de la banca tradicional. No es solo moda financiera: es madurez del sistema.

Fuente: Semana Económica

El mercado de factoring —donde empresas venden sus facturas por cobrar para obtener liquidez inmediata— movió S/52,699 millones en 2025, un crecimiento de 22%, según Cavali. Hoy hay 136 empresas registradas en la SBS, aunque operan entre 80 y 90, y las tasas bajaron a rangos de 10%–20%, lejos del 30% de hace cinco años. Más competencia y bancos más activos están abaratando capital de trabajo para mipymes, lo que dinamiza la cadena productiva completa. Fuente: Semana Económica

La startup Jelou dejó de ser proveedor de chatbots simples y hoy desarrolla agentes de IA que permiten abrir cuentas, validar identidad y procesar pagos directamente en WhatsApp. En 2025 pasó de 180 a 658 clientes, movió más de US$100 millones en transacciones y facturó US$6 millones (+120%). Con respaldo de Krealo, apunta a crecer 300% y expandirse a más países. Cuando la banca entra al chat, la frontera entre conversación y transacción se borra. Fuente: Semana Económica

En enero, las concesiones de transporte ejecutaron US$85.3 millones, según Ositran. El aeropuerto Jorge Chávez concentró US$59.2 millones, reflejo de su ampliación, mientras carreteras sumaron US$15.7 millones y la Línea 2 del Metro avanzó con más de US$5.2 millones. Son obras que no siempre se sienten en el día a día, pero que sostienen competitividad, empleo y logística. La infraestructura no es titular viral, pero sí base de crecimiento. Fuente: Semana Económica

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Una farmacéutica peruana decidió convertir un dolor operativo en una nueva unidad de negocio. Bonapharm ya no solo vende productos de salud: ahora compite en almacenamiento especializado con infraestructura propia en Punta Hermosa.

El punto de partida fue logístico. Como usuaria de almacenes aduaneros, la compañía enfrentaba descoordinaciones típicas del comercio exterior: exigencias de aviso con varios días de anticipación mientras el puerto confirmaba descargas casi sobre la hora. Resultado: sobrecostos y menor eficiencia en la cadena.

En lugar de seguir tercerizando, lanzó Integra Logistics, su brazo de almacenamiento. La primera etapa implicó US$1.5 millones de inversión para habilitar 4,500 m² con estándares adecuados para productos farmacéuticos —un rubro que exige control sanitario, trazabilidad y condiciones específicas de manejo. Actualmente, cerca del 50% del espacio lo ocupa la propia Bonapharm y el resto ya se está colocando en el mercado.

La segunda fase ya está en ejecución: 2,000 m² adicionales con US$600 mil de inversión. El modelo es claro: alquilar el terreno y concentrar el capital en implementación y equipamiento, no en compra de tierra. La meta es superar 80% de ocupación en el primer año.

Este movimiento no es menor. El sector farmacéutico, junto con retail y e-commerce, viene demandando almacenes más técnicos y especializados. Tener infraestructura propia permite capturar margen, controlar tiempos y reducir dependencia operativa.

Cuando una empresa integra un eslabón crítico como logística, está defendiendo rentabilidad y asegurando continuidad operativa. Si más compañías siguen esta ruta, veremos menos fragmentación y más integración vertical en sectores regulados. No es solo un almacén: es estrategia de negocio.

Fuente: Diario Gestión

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